“一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。”在管理学大师彼得·德鲁克的这句话中，“任务”从企业最顶层的设计来看，就是一个企业的战略。

 

　　在战略的指导下，企业可以“设计”一系列开发企业核心竞争力、获取竞争优势的各种目标及行动策略。如果企业选择了一种战略，则意味着企业在不同的竞争方式中做出了选择；也就是说，战略的制定表明了这家企业打算做什么，以及不做什么。

 

　　科学的战略赋予企业的“力量”，放之四海皆准。在医药行业中，很多医药企业家的头脑亦是“清醒”的，他们面对瞬息万变的行业环境，总能做出理性的判断及正确的选择。但是，正如时代方略董事长段继东指出的，行业中依旧存在着部分药企及其负责人，对战略存在着片面的认识。

 

　　他们或者夸大战略的功能，将战略放在“大而空”的高阁上；他们或者“小看”战略，将企业外部的政策、市场等环境看得更为重要，甚至认为企业的文化、营销、研发等方面的行动“给力”，战略自然“到位”。

 

　　而实际上，在当前不确定性因素较多的行业环境中，尤其是很多药企开始徘徊于是原地前进还是择道转型之间时，药企的战略选择有可能使其毅然崛起，也可能使其折戟沙场。

 

　　因为，从战略定位上来看，药企的顶层设计决定的是其未来的发展方向，是做行业第一还是第二；是聚焦发展还是多元化发展；是以产品驱动发展还是寻求资本庇护。这些根据行业环境、药企自身实力和资源做出的战略定位，并由此而产生的与之匹配的经营目标、市场目标、品牌目标、技术进步目标等战略目标——只要是科学合理的，一旦得到贯彻实施，药企的明天也将是“幸福”的。

 

　　然而，段继东也坦言，目前很多药企并不清楚的一点是，有什么样的战略就应有什么样的组织架构。他认为，药企要从战略发展体系、业务发展体系、职能管理体系三方面建立组织架构平台保障战略的实施。

 

　　同时，战略定位和战略目标可以是宏伟的，但不能是不可拆解的。没有可操作性的战略，只是空谈美好。而对于此，药企可将战略目标细分为包括财务指标、经营指标、发展指标、管理指标等各个指标，并在企业内部制定相应的奖惩机制，确保战略的推进。当然，企业从上至下，从管理层到业务层面，也都应有可层层贯彻的具体方向与任务，且在实际操作中得到检查与评价，促进战略的落地及适时的调整。

 

　　需要明确的一点是，关于战略的各方面“道理”说起来都很简单，但实际做起来确实繁琐且存在很多不确定性的。就此角度而言，药企的掌舵者需要更多的智慧与战略眼光，才能以不变应万变！