第一，以压货手段完成任务，造成市场恶性循环

　　从事药品销售的人员都知道这样的一个法则：产品的合理库存应控制在月平均销售额的1.5倍以内，在此范围内的产品库存表明产品动销顺畅、纯销良好，销售处于良性循环状态。

　　而大多数的普药控销模式企业，由于过于注重每年的高速增长，只考核各省份的年任务达成，而不注重考核销售过程和市场操作方法，造成很多地总和终端经理怕完不成任务被罚款和淘汰，从而“剑走偏锋”，不是把工作重心放在如何开展各类有效的促销活动拉动消费者需求、促进纯销增长上，而是放在了通过压货完成任务上，造成产品的库存远远超过合理库存，甚至达到月平均销售额的4-5倍。

　　这样严重超标的库存成为压倒地总和终端经理经济和心理承受能力的“稻草”，造成地总和终端经理纷纷“缴械投降”、交出市场，而后接手市场的地总和终端经理又面临着消化库存和更大的任务压力，一旦纯销不能真正增长，就会造成今后的产品库存像滚“雪球”一样越滚越大，市场出现恶性循环，最后甚至无人敢接。因此，企业如果不能真正解决地总和终端经理靠压货完成任务的 “极左”倾向，势必影响普药控销模式的可持续发展，这对普药控销模式的打击将是巨大的和毁灭性的。

　　第二，国家职能部门对“过票”的严格管理，造成利润空间缩小

　　普药控销模式得以成功的基础是企业设计了各销售环节和各级人员的利益链条。在普药控销模式发展初期，国家职能部门对“过票”等销售形式监管不严，使得普药控销模式各级环节利润较高，再加上采取普药控销模式的企业不多，使得普药控销人员过了一段时间的“滋润”日子。

　　现阶段，随着国家职能部门对普药控销“过票”的严格管理，造成今后产品从医药公司到终端必须采取“货票同行”形式，形式的改变、管理的严格势必造成普药控销模式的利润空间进一步缩小，造成地总和终端经理的投入越来越大，利润越来越低，使得原本纯售就不太好的地总和终端经理达不到投入和产出之间的利润盈亏平衡点，不少地总和终端经理不得已选择离开普药控销领域。

　　第三，地总和终端经理的兼职率过高，造成考核和管理越来越难

　　对普药控销企业来说，目前最令企业烦恼的就是队伍的兼职率越来越高，整个普药三级队伍中，除省总基本都是专职外，地总和终端经理大多数都兼着内部企业不同普药事业部或者不同普药控销企业的相应职位，如某地总既操作自身普药事业部又兼任同一企业其他普药事业部的地总或终端经理;又如某地总既操作自身普药事业部又兼任其他企业普药事业部的地总或终端经理;这样的例子比比皆是!

　　如果企业刚开始采取普药控销模式，短时间内聘用兼职的地总或终端经理还没有太大的影响，但如果企业一旦发展到一定规模，对业绩有高增长要求的情况下，队伍兼职率高的危害就骤然凸显出来，因为兼职率高最大的危害就是企业建立不出一支真正属于企业的职业队伍，当你对兼职人员的要求有所提高时，他就“撂挑子”走人了，队伍就“分崩离析”了!

　　第四，药店连锁率的不断提高，造成厂商合作的“门槛”越来越高

　　随着国家对药店配备执业药师的管理要求越来越严格，今后将会有更多的药店选择加盟连锁，目前我国的医药连锁率在36%，预计到2016年以后连锁率将达到50%甚至更高。而连锁率越高，对普药控销模式带来的负面影响就越大。

　　1、众所周知，企业在和连锁的合作中，很难保证能够现款合作，连锁的结款方式基本都是压批结款或实销实结，而且连锁为了确保更高的利润空间，都要求厂家给予连锁更低的进货价格和更优惠的销售支持，价格既低又非现款，同时连锁之间为了生存和发展还有可能竞价销售，这让我们的终端掌控力越来越低，市场维护、促销活动无法开展。

　　2、双方合作中，连锁对普药控销产品在同品类品种中的毛利率、零售价、品牌影响力、销售难易程度都要做严格的对比和选择，造成普药控销企业很难全品铺货，与全品铺货的单体药店相比，连锁对普药控销产品的销售将受到一定的影响。

　　因此，普药控销要想取得发展，必须解决以下四大难题：以压货手段完成任务，造成市场恶性循环;国家职能部门对“过票”的严格管理，造成利润空间缩小;地总和终端经理的兼职率过高，造成考核和管理越来越难;药店连锁率的不断提高，造成厂商合作的“门槛”越来越高。