大连锁跨省合为贵

大型连锁药店正在对中小型连锁实行围剿。一方面，大型连锁药店逐渐放缓直营扩张步伐，更追求企业发展的管理能力，从过去“规模扩张带动企业发展”向“提升效率带动增长”的模式转变，学习科学和前瞻性的品类规划能力，增强产品开发能力等，通过跨区域结盟强力推动某品类迅速上量。由大连锁发起的分销联盟或许对中小连锁加盟商的吸引力会更强，从而推动相关地区连锁药店的变局。

另一方面，大型连锁药店以区域市场经营深耕为目的的并购行为也在开展，尽管溢价较高，但优质小连锁仍是大连锁喜爱的目标，大连锁考虑并购标的的前提条件不仅是被并购者是否优秀，还更重视并购后对公司局部竞争带来的效率提升等。

大连锁联盟

当前，医药零售业正处于变革的拐点阶段，零售业态会在接下来的数年内发生较大改革，以大连锁和中小连锁为主体，向上结盟、向下深入的双向发展趋势逐渐明晰。在医药零售行业增长持续放缓，药店联盟化趋势越来越明显的当下，不仅区域性药店联盟遍地开花，中小药店“抱团”越来越紧，专业联盟试水，大连锁也开始走上了联盟的道路。

2014年一季度，海王星辰CEO对外透露，2014年海王星辰的一步重要落子将是跨区域联合强势连锁药店企业，通过联盟模式，进行优势商品的全国分销。

据悉，海王星辰计划于2014年建立全国性的药店采购分销体系，做优势商品的全国分销，将海王星辰独家商品分销到门店目前不覆盖的区域，商品以药品和保健品为主，客户首选当地资质良好的连锁药店企业，采取售价保护政策，除了提供高性价比的商品，还向盟友提供培训等软性支持。

海王星辰方面认为，与行业先进企业合作，分享优势资源，将成为零售药店快速进化、做大做强的最有效路径。极致品类和超级服务体验的打造需要行业领先企业引领，规模、资金、技术、人才一样都不能少。同时由于药品零售行业成本高企，大企业并购的溢价空间越来越小，并购已非行业进化的最佳方式。未来，跨地域的企业间合作将代替单纯并购，成为推动行业发展进步的更有效和务实的模式，必将成为中小连锁企业快速成长的加速器。

海王星辰CEO在谈到这种分销联盟的优势时认为，对于总体规模较小、但有一定局部地域优势的中小连锁来说，积极与行业中拥有先进资源的大企业合作，建立跨地区联盟，系统地引进和分享先进企业的优势技术和品类资源，将成为企业做强的最有效路径。

增强品类推动力

海王星辰的发展史在零售业相当经典，它是最先向品牌药及品牌厂商发起挑战的零售企业之一，2005年前后下架大量外资OTC产品及本土广告产品，自主品牌大量上架，形成终端拦截。随后数年，国内大连锁纷纷效仿。尽管这两年海王星辰重新上架品牌产品，贴牌模式告一段落，但国内不少连锁仍以贴牌高毛利产品为盈利方式。

显然，海王星辰在2014年祭出“求联盟”的大招，目的仍是旗下953种自有品牌产品组合的推广。毫无疑问，海王星辰作为国内少数全国性连锁药店的领导者，拥有建立全国性药店采购分销体系联盟的实力。并且相对于参与联盟的企业来说，当下大部分联盟多以产品和服务为纽带，主要目的是通过集中采购、大批量订货，增加议价能力，降低产品采购价格，但这些联盟实际的集采能力十分弱，很多联盟成员同时为多个联盟的会员，实际意义往往不大。

而海王星辰旗下药品和保健品在商品组合、产品定位和供应价格上，本就是为大连锁定制，对中小连锁加盟的吸引力或许会更大。

如果这一模式得以发展，国内如老百姓、大参林等大连锁很快也能够效仿发展，毕竟这些连锁企业目前也有较好的生产供应能力。而换一种思路，国内这些不同区域有极深耕耘能力的大连锁如果彼此也形成类似联盟，对具体品类的推动力将更大。

并购之势不减

有意思的是，尽管业界巨头纷纷表态，零售药店已经过了快速扩张的规模成长阶段，并认为当下的并购溢价已经太高，然而在细分区域内，老大们对优质中小连锁药店的并购仍乐此不彼。

2013年，山东立健医药城连锁在当年8月完成了对济南神农大药店、泉城大药店的全资收购，在济南开设的门店增至60家，形成与济南漱玉平民和山东燕喜堂割据而治的局面。同年10月，益丰大药房全资并购上海新宝丰大药房，一跃成为上海经济药房中网点最多、销售规模最大的经济药房连锁企业。随后，康德乐收购百济新特药房，南京医药产权置换联姻联合博姿等等，大连锁在区域市场的并购火力仍然强劲。

实际上，大连锁当下考虑的并购整合与此前相对简单的规模扩张有所不同。近年来，大连锁的经营思路发生重大转变，表现在重视内生性的效率提升，从产品组合、产品开发、门店管理等细节入手，提升门店的经营效率，占领区域市场后快速实现精耕细作而不是继续规模扩张。这些经营思路的转变，要求并购还需具有提升公司盈利能力和经营效率、降低经营成本、凸显规模效应和企业信誉等综合影响。

向来低调的大参林2013年并购了将近300家门店，老板柯云峰在公司周年庆典上表示，按照过去10年大参林的发展速度，未来10年大参林扩张到10000家店完全有可能。毫无疑问，依靠直营开店并不现实，因此2014年，在广西、福建等大参林深耕的市场仍会考虑并购这一发展策略，前提是并购标的必须优质，且符合大参林的发展战略目标。

从行业整体来看，药品零售市场规模化、集约化的特点将越发明显，但单体药店或小连锁在某些区域市场中表现出更多的优势，如资金投入少、经营方式灵活、进货渠道短、价格优势明显等等，使其在很长时间内不会因为行业内生性竞争而遭遇大量淘汰，尤其是联盟的存在，让单体药店和中小连锁有了更好的成长空间。

但是，依照相关规划纲要，“十二五”期间实现药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上，连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上，药品零售行业的规模化、集约化经营是未来行业的主导方向，实现连锁集中度大幅度提升的最现实方式是大型连锁企业的发力整合。（本报记者 杨俊坚）

中小药店纠偏“抱团”

随着新医改的进一步推进，药品零售行业的经营环境面临挑战，新版GSP标准的制定又对零售行业提出了更高的要求。与此同时，大连锁发起了更高层次的圈地运动，区域经营更为细腻，单体药店及中小连锁药店尽管市场适应能力更强，但面临的挑战和压力日益严峻。

我国零售行业百强连锁集中度仍然较低，单体药店占比超过60%，市场竞争环境和行业政策环境促使这些药店转型欲望大增。近年来，一些单体药店店主和中小连锁老板对药店联盟的渴望增大，希望凭借联盟集体采购的优势，在产品结构、采购价格等多方面缩小与大连锁的差距，增强竞争实力。

值得关注的是，尽管数年来全国大大小小的药店联盟成立了数百个，并都号称在当地拥有巨大的影响力，但据记者了解，实际上真正能够实现平台操作、利益分成和差异化竞争的联盟屈指可数，更多联盟进入僵尸状态，联盟依旧松散。

鉴于此，不少业内人士建议，现有联盟应当重新定位，作为平台运营者，在成员间、工商间沟通和交流之余，要以工商双赢为目标，为会员单位提供优质、合适的产品，实现培训、管理资源共享、先进经验交流等涉及经营管理各方面的深度合作。

单体药店图存

2009年版基药目录及基药制度执行以来，基层医疗机构及社区诊所等配备并零差率销售基本药物，给零售药店带来了前所未有的压力，单体药店凭借自身的灵活性、对利润要求更低，较之连锁药店所能承受的压力更大。

但去年新版GSP认证标准颁布以来，单体药店相对潇洒的日子或一去不返。按照新版GSP要求，流通企业和零售药店必须在信息化、库存和设备等方面达到较高标准;药店必须配备执业药师(中药、西药各1名)，在全国仅有13.5万名执业药师、而药店超过43万家的巨大缺口下，供需矛盾突出。此外，即便是单体药店，今后在财务、票据等方面也要求全面规范化经营。

方方面面的调整，使单体药店在硬件投入、人才投入以及财务成本等多方面支出大幅提高，单体药店的抗风险能力大为降低。据悉，当前我国单体药店超过26万家，占全部药店数量超过60%，有分析人士估算，在2016年6月1日新版GSP认证大限之前，或许有7万~8万家单体药店因为无法通过认证而被淘汰。

另外，单体药店采购实力更弱、采购成本更大，过去一些贴牌或小厂家生产的价格较低的药品逐渐受到消费者抵制，加之品牌厂家与单体药店合作意愿不强等原因的综合作用，导致其在区域竞争中的优势越来越低。同时如广东大参林、老百姓等区域或全国强势连锁近年纷纷改变策略，做精做深省外区域市场，强势连锁在区域竞争中对单体药店的生存发展构成的压力越来越大。

综上所述，单体药店成立药店联盟或加入药店联盟的意愿在快速提升，最直接的动力是希望通过联盟商品集中采购、培训服务的方式，获得与上游供货商在采购谈判中与大连锁一样的各方面优势。据悉，部分药品通过联盟集体谈判采购之后，采购成本大致可以降低10%~15%，终端价格也可以下降3%~6%，最终实现经营成本和管理成本下降。

有关资料显示，主要覆盖广东、广西的金百合单体药店联盟，浙江中药盟单体药店联盟等较有影响力的单体药店联盟近两年成员快速壮大，同时安徽、湖南、江西、山西等省也纷纷牵头组织成立单体药店联盟，近两年内，单体药店加入联盟数量激增6万家以上。

中小连锁求利

值得注意的是，除了单体药店希望转变生存模式，一批中小型连锁药店也在积极筹划改变经营现状。

相对于单体药店，中小型连锁的综合竞争力量更强，但受大连锁压制、外部政策和市场环境改变带来的调整更大，在新医改、社区零差率等政策影响下，中小连锁药店也缺乏与医药生产企业的议价能力，经营一度陷入困境。

面对政策和市场的双重影响，药店联盟成为众多中小连锁药店抗风险、迎发展的一种选择，改变利润率偏低的局面是各省药店联盟成立的初衷。中小连锁药店是最早加入药店联盟或被联盟看重的主体。一些省级药店联盟在统一标准、整合渠道、议价能力、协同发展方面体现了规模发展优势，甚至一些联盟内的小型连锁药店开始挑战大型连锁药店的市场地位。

但是，近5年来，中国各类大大小小的区域或省级联盟成立了数百个，数年下来，真正仍有实际运作的联盟仅有小部分。客观情况是，联盟具有最大凝聚力的联合采购难以落到实处，具体包括无法与一线品牌药企谈判，或品种的谈判不彻底，无法获得厂家在独特剂型品种或更低采购价格等方面的支持，联盟联合采购利益共享、实现采购品种和价格差异化的优势没有得到很好的发挥，同时在挖掘和引进多元化产品及销售模式上缺乏创新能力，品种结构难以实现差异化。

药店联盟成立伊始，不少药店就是冲着联采分销、共同配送能发挥规模采购效益的优势而来，但是由于上述需求无法得到较好满足，当前很多药店联盟出现谈判团购的产品联盟成员兴趣不大，联盟统一采购品种结构和需求定位不清晰，无法形成统一的对外品牌，各种内部资源整合梳理得不到很好推进，联盟经营运作受到挑战，联盟所承诺的管理、培训等输出难以为继，无法形成核心竞争力，如高层MBA班、店长培训班、员工训练营等活动效果收效甚微。（本报记者 杨俊坚）

观察

三招激活药店联盟

总体来看，至今仍然相对活跃的金百合、特格尔等联盟，基本在会员管理、品种管理和品牌打造等方面形成了较好模式。比如，内部进行整合与调整，对不积极参与活动、不参加联盟会议、不执行联盟决议的无效会员进行劝退，将更多精力放在对积极成员更大力度的支持，强化内部协调体系，提升服务能力。另外，特格尔2012年重新梳理的“特格尔品牌产品”体系，在产品结构、产品品类、价格和剂型等零售竞争核心要求都具有明显的差异化，形成特格尔联盟的统一品牌。

有分析人士针对药店联盟当下的各类问题提出建议：一是理清联盟及会员的定位，成为咨询、培训等服务提供平台，提升管理理念和水平，提供管理咨询输出服务、系列高水平的培训，促使会员增强对联盟的依赖性;二是为成员发展构建差异化优势，具体包括品类差异化，如独家品类、独家厂家、独家规格等，同时强化统一品牌输出;三是维护上下游工商关系，与上游供应商联手“打仗”，避免重点厂商发展策略冲突，以获得更多的厂家资源支持